Os contábamos hace unos meses cómo estuvimos acompañando a un cliente a definir su sistema de evaluación del desempeño. Pues bien, tras la primera fase de definición, llegó el momento de la puesta en marcha del sistema en la organización.
Para nosotros este es sin duda el momento de la verdad: cuando toda la reflexión teórica que hemos hecho en las diferentes reuniones cobra sentido y se convierte en un proceso real con impacto en la vida de las personas en la empresa. Por eso, nos parece crucial mimar cada detalle en la comunicación, acompañar en el despliegue y estar atentos ante cualquier señal que requiera redefinir el “prototipo” y mejorarlo, si no queremos que todo quede en papel mojado. Sin duda, la clave del éxito del proyecto reside en su implementación.
Una de las acciones más importantes de este despliegue (si no la que más) ha sido la realización de una serie de sesiones de trabajo con los líderes intermedios para compartir con ellos sus opiniones y dudas en la puesta en marcha. Y como inevitablemente pasa en todas las organizaciones que deciden incorporar procesos de evaluación en sus políticas de recursos humanos, surge un tema que acapara la mayor parte del tiempo en estas sesiones: la entrevista de feedback.
Y la verdad, ¡no es para menos! Si nunca ha existido un proceso estructurado para dar y recibir feedback, es muy lógico que existan dudas, inquietudes, y por qué no decirlo, recelos y miedos: ¿cómo se va a tomar mi equipo esta conversación? ¿cómo voy a transmitirles adecuadamente sus áreas de mejora? ¿más que motivar, no les voy a desmotivar? ¿no somos mayorcitos para hacernos un examen? ¿cómo voy a conseguir ser objetivo, si estamos hablando de aspectos tan cualitativos como actitudes, comportamientos…? ¿por qué tengo que hacer yo esto? ¿por qué no lo hace recursos humanos? ¿de verdad esto va a servir para algo? ….
Preguntas todas muy humanas y muy razonables, que trabajamos con ellos a lo largo de estas sesiones para clarificarlas. El éxito de las entrevistas de feedback, sin duda, reside en su preparación, y el entrenamiento de los líderes a todos los niveles para realizarlas es fundamental en este proceso.
Algunas de las cuestiones clave que abordamos fueron las siguientes:
La subjetividad es inevitable.
“Soy subjetivo, ya que soy sujeto. Si fuese objetivo, entonces sería un objeto”. José Bergamín
Nuestra experiencia nos demuestra que ésta es una de las primeras cuestiones a responder. Bien tengamos un sistema basado en competencias, en valores, en comportamientos… ante la implantación de un modelo de desempeño en una organización, siempre surge la duda de la objetividad. Y para tratar de encontrarla, surgen propuestas la mar de creativas: ¿valoramos una rejilla larguísima de conductas y luego sacamos la media ponderada? ¿introducimos objetivos cuantitativos que hacen que esto parezca más serio? ¿Valoramos en una escala porcentual, de diez puntos, de cinco, de cuatro?…
Pero aquí tenemos muy clara nuestra respuesta: la objetividad no es posible. La gestión del desempeño exige decidir sobre lo que ha hecho alguien, y esa decisión no va a ser nunca objetiva porque la tomas tú. Da igual en una escala de uno a diez o dicotómica. Y por muy numérico que sea el sistema, no va a ser más objetivo: ¿acaso los estándares de rendimiento no los decidimos también nosotros? ¿Por qué nos marcamos un objetivo de rentabilidad de un 5% y no de un 7%? Introducir sistemas numéricos muy complejos solo van a complicar el sistema y no van a eximirnos de tomar decisiones propias, es decir, subjetivas. Así que cuanto antes asumamos que la objetividad no es posible, mejor.
Las conductas son el argumento.
“Es mucho más difícil describir que opinar. Infinitamente más. En vista de lo cual, todo el mundo opina”. Josep Plà
Asumir que la subjetividad es inevitable no quiere decir que en una reunión de feedback el líder deba dar su opinión sin filtros a su colaborador. Ni mucho menos. De hecho, el ejercicio más difícil y el que requiere más preparación, es precisamente evitar emitir juicios y opiniones sin base observable. Por eso insistimos reiteradamente en que hay que dar feedback sobre conductas y hechos concretos. En definitiva, hablar de lo que la persona “hace”, no de lo que la persona “es”. Esto requiere para el líder un ejercicio constante de observación y cercanía a sus colaboradores, pero ¿qué hay más importante en su función que estar cerca de ellos y acompañarlos en su desarrollo?
Prioricemos el diálogo.
“Nada es tan fácil ni tan útil como escuchar mucho”. Luís Vives.
No olvidemos que una reunión de feedback es una conversación, y no un monólogo por parte del líder sobre el desempeño de su colaborador. Será más rica, más gratificante, y más útil para ambos si se consigue un ambiente de colaboración y una comunicación sincera. Conseguir esta doble dirección en la comunicación es responsabilidad del líder, y debe fomentarla desde el principio. A veces, hacen falta cosas muy simples: empezar con una pregunta abierta, un simple “¿cómo estás?”, dar tiempo a la persona para que conteste y escucharle con mucha atención, seguramente será suficiente. No hay que olvidar que en este proceso ¡ganan las dos partes! El aprendizaje y el crecimiento va a ser mutuo si conseguimos que se genere el ambiente propicio.
No olvidemos el plan de acción
“Un objetivo sin un plan es solo un deseo”. Antoine de Saint-Exupéry.
Por último, si queremos aprovechar todo el potencial que puede tener una reunión de evaluación, es importante que no olvidemos salir de la misma con compromisos de acción, tangibles, concretos y acordados entre líder y colaborador. Con implicación directa de ambos conseguiremos que la gestión del desempeño sea un motor para la mejora continua de la organización.
En definitiva, independientemente del proceso que hayamos diseñado (más tradicional con una evaluación anual o más “trendy” con feedbacks cortos y frecuentes, gamificado con una app o construido sobre un Excel, con nota final o sin ella, basado en competencias o en objetivos, centrado en el pasado o en el desarrollo a futuro…) nada va a tener más impacto en la empresa que las conversaciones líder-colaborador, así que es fundamental poner el foco en apoyar la preparación de los líderes para este proceso.
En las próximas semanas, estos mandos intermedios van a iniciar el proceso de gestión del desempeño. Estamos convencidos de que van a acabar de encontrar las respuestas a todas sus dudas en cuanto realicen las primeras entrevistas con su equipo, que seguro que son muy gratificantes.
¡Seguiremos informando!
