Durante las últimas semanas, a pesar de las dificultades que nos puso por delante a todos la COVID-19, estuvimos acompañando a un cliente en la definición de su modelo de gestión del desempeño. Os contamos algunas reflexiones que hicimos con ellos durante el trayecto.
Llevamos tiempo con la gestión del desempeño en el foco de muchos de los análisis, estudios y foros de recursos humanos.
Posiblemente, la intensidad del debate se acrecentó a mediados de la década pasada, cuando publicaciones tan prestigiosas como Harvard Business Review llevaron a su portada propuestas “radicalmente novedosas” sobre cómo gestionar el desempeño. O con el anuncio por parte de empresas pioneras y referentes en la materia de que abandonaban las evaluaciones anuales tradicionales, despojándose de la “nota final”, del proceso de calibración y del impacto directo en retribución, entre otros.
A partir de ahí, la literatura de gestión, la prensa especializada y las redes sociales profesionales se inundaron de artículos y casos de organizaciones que evolucionaban sus modelos de gestión del desempeño, de forma más o menos radical y con mayor o menor éxito.
Como hicimos junto con nuestro cliente llegados a este punto, intentemos analizar con un poco de perspectiva estas tendencias y pensar qué impacto podrían tener en nuestra organización.
Primero, algunas de las cuestiones que creemos que han contribuido a este cambio de paradigma son las siguientes:
- Las empresas han ido constatando que el modelo tradicional ya no estaba cumpliendo con todas las expectativas que se depositaban sobre él. Recursos Humanos había puesto la gestión del desempeño en el centro de todos los procesos y decisiones clave de gestión de personas (tanto hard como soft), y ahora multitud de estudios y analistas revelan que el nivel de satisfacción de la Dirección con estos modelos es alarmantemente bajo.
- El concepto de experiencia del empleado ha evolucionado fuertemente en la última década. Los nuevos procesos, construidos desde la perspectiva del ‘usuario’, priorizan la utilidad frente a la documentación exhaustiva y buscan provocar una experiencia positiva y constructiva, alejada (por ejemplo) de la tensión, nerviosismo y trascendencia de la reunión de feedback anual tradicional.
- Los modelos de liderazgo también han cambiado. El rol de los líderes se ha ido inclinando cada vez más hacia el desarrollo profesional del equipo y hacia un estilo de gestión basado en la confianza, la comunicación bidireccional y el compromiso.
- Han surgido nuevos modelos de negocio, más flexibles y basados más que nunca en el conocimiento, en los que un año se considera largo plazo y el contar con personas capacitadas y comprometidas es una ventaja competitiva crucial.
- Venimos de largos años donde los incrementos salariales no han sido, en general, demasiado relevantes. Esto plantea una cuestión: ¿para qué destinar tanto tiempo y esfuerzo en clasificar a los empleados de una manera racional y objetiva para terminar haciendo diferencias salariales de un dígito (o menos) entre los trabajadores ‘estrella’ y los que se sitúan en la media?
La siguiente pregunta de nuestro cliente se hizo evidente: “¿deberíamos entonces diseñar un modelo centrado en el desarrollo, que mire hacia el futuro más que al pasado, con check-in frecuentes y voluntarios, sin calibración ni resultado final, en el que Recursos Humanos ni siquiera vea los datos y lo gestione como un proceso desvinculado de decisiones como la revisión salarial o el pago del bonus?”
Nuestra respuesta también fue directa y contundente. “No.”
Creemos que en proyectos de este tipo es fundamental mirar alrededor en busca de inspiración e ideas frescas, pero sería un grave error dejarse llevar ciegamente por las tendencias.
Cada modelo tiene sus ventajas e inconvenientes y además existen muchos matices y puntos intermedios. Lo importante es entender las prioridades y cultura de cada empresa, analizar las opciones disponibles y diseñar el mejor modelo para cada situación.
En este caso, partimos de una reflexión profunda sobre por qué y para qué nuestro cliente quería utilizar su modelo de gestión del desempeño. Lo planteamos como una dicotomía entre el foco en la toma de decisiones y el foco en el desarrollo profesional. Entendiendo que se trata de una simplificación, el debate contribuyó a asumir que la estrategia conlleva hacer renuncias y que es imposible construir un modelo que sea excelente para todo a la vez.
Esta decisión sirvió de guía para calibrar el resto de los elementos de diseño del modelo, tanto en cuanto al proceso (‘how’) como al contenido (‘what’), en los que planteamos alternativas, ventajas, desventajas y riesgos para cada uno de ellos.
Finalmente, en este caso terminamos construyendo un modelo ligeramente orientado hacia el desarrollo profesional, con algunos elementos más tradicionales que encajaban mejor con la cultura de la organización y con el grado de madurez actual de todos los agentes implicados.
En pocas semanas, comenzaremos el despliegue del nuevo modelo (comunicación interna, formación, herramienta tecnológica, etc.), convencidos de que la empresa, sus empleados y líderes contarán con una herramienta de gestión perfectamente ajustada a las prioridades y características de su negocio.
Seguiremos compartiendo con vosotros el camino.
